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从效益导向启动全程精进循环（下）

找出关键管理议题体现信息应用价值

文：林品菁

胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。-《孙子兵法》军形

客户的困境

2009年的金融危机，令当时因为产业冲击而垮掉的企业不计其数，即便挺过来的企业，大多也元气大伤。为避免遭遇如此未知动荡，许多企业不得不未雨绸缪，提前思考该如何因应未来趋势。面对原物料成本的上扬与新市场管理重点的差异，如何快速地响应少量多样的接单型态、做好精准的成本管控、与上下游同步设计开发等，更是制造业不得不面临的重要课题。

鼎捷有一家连接器客户，它有着良好的先天优势：拥有世界各地多项专利，生产过程高度自动化确保生产质量，关键料也能自行生产。然而因上游原料就占了产品近五成的成本，当原料价格飙涨时，该客户的毛利也受到相当程度的冲击。而其主要生产的产品—连接器，因是搭载在消费电子产品上的重要零件，所以在三天一小变、五天一大变的终端消费市场环境中，该客户必须在不增加呆滞料风险的情况下，兼顾到加速产品设计、弹性调整生产、又能获取足够利润这三重目标。当产业环境变动趋于激烈，相较对手处于优势的这家客户，仍在打很辛苦的一场仗。虽然营收仍有成长，但毛利空间却被不断挤压，利润不断减少的状况日益严重，不断加重的危机感促使企业高层急于找到突围方法。

管理议题1.png

▲客户产业管理重点

锁定关键议题齐心协力坚定执行

在鼎捷深入了解客户面临的困难后，通过应用价值成熟度模型确认议题，并以客观的指标衡量与顾问访谈后的专业剖析，确认了客户在原料成本的掌控、订单答交的时效，与前端销售和后端生产的信息落差，相较同业落后许多。尤其经常发生虽然抢到了订单，却因为成本的不精确，虽如期交付却亏损的情况，或是研发已更新了版次，现场使用单位却仍使用旧版次，造成交付不符客户需求的产品而遭退货等问题。客户清楚的知道自己有许多应该要调整的地方，却是「千头万绪，心中乱纷纷」，对于从何下手毫无头绪。因此，鼎捷为协助客户找到真正关键的第一要务，一步一步的与客户一起将这些议题流程展开，搜集相关的文件、数据，了解各职能在执行上遇到的困难等等程序，清楚地将客户的症状展开呈现供双方讨论。

事前资料准备完后，鼎捷与客户高层进行访谈，了解该客户策略走向与所处产业较关键的要素，再藉由检验产业几个重点指标值，以及展开各项管理流程的关联性与影响性，找出关键应改善的项目列表进行蓝图的规划，利用这份蓝图与客户双方讨论与沟通后，根据「共识—集中」原则，在资源有限且以增加组织较小负担的前提下，先锁定了物料管控与成本信息的实时、正确性，以及订单达交掌握度这两项管理目标。

然而，就算在方案的选择上已尽量降低组织人员的冲击，要让精进的共识深入人心，仍需一段时间让新制度与旧有的工作模式磨合。对此，企业经营层都有所觉悟：只有现场人员落实将数据如实并及时回馈于系统中，才能确保高层掌握现场信息，决策方能有一定的质量。因此在引导内部人员执行时，立场格外坚定不移。除了张贴醒目广告牌提醒人员及时回�。睬宄荚惫さ难俺杉�，持续追踪更不吝提供奖励，让人员感受到高层是「玩真的」，借此凝聚向心力，共同为「一定要顺利跨过这个坎」而努力。鼎捷团队也充分给予支持，从课程、辅导、服务三方着手，协助人员在衔接上降低差距，藉以稳固应用价值成熟度中所强调的基础(Level 1)，唯有确保源头的信息正确，客户锁定的管理目标才有机会达成。

以终为始，围绕管理成果的解决方案：在所有的流程与信息应用、客制程式的规划上，客户高层与鼎捷都以库存掌控和订单达交为主轴往下进行，力求将资源投注在较关键的事务上，这些动作包含了多角贸易的自动发单流程，提升两岸订单及采购单处理效率；规划售价管理，提升订单核单速度；规划生产信息与前线销售的通透流程，让前线在报价时即以较准确的金额与时间进行回复；强化上述信息的通达，将系统信息实时化为清楚明了的图形化报表，供主管与现场人员进行关键指标查核与自主管控。

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▲选择物料管控为第一优先的讨论过程

目标达成，下一步持续精进：因为聚焦资源在与客户共同议定的管理目标上，所有的规划、流程、客制、服务等的支撑，都投注在核心往下展开，鼎捷与客户共同努力的投入，在短短半年就有初步的成效：订单交期回复从2天缩短成2小时、订单准时交货率提升到95％、存货准确率更达到百分之百！除原订目标外，因为正确锁定在打基础的关键管理项目，这些努力也连带的将超耗率降至0.35％，令成本结算归属加工与材料成本更精准等等。当方案与流程导入到客户体制后，鼎捷持续的通过系统工具监测相关的指标数值，提醒管理者针对异常项目采取校正行动，确保管理流程确实按照计划进行。

为了让改善成效可以继续保持，在项目整体结束后鼎捷也提供了许多支持服务，协助降低信息异常风险、完善教育训练，降低因人员异动造成的衔接困扰，并针对客户需求提供较实时的协助等等。此外，通过老客体检，鼎捷服务团队又发现关键料生产天数与在途数量掌握的新问题，连带影响到存货天数及订单交期准确性。因此下一阶段，客户与鼎捷将针对关键料管理，展开一系列的改善计划，包含通过系统全面管理历史耗量、安全库存及在途数量，做到风险预控，接单更加灵活；同步提升业务、生产与仓管跨部门信息的一致性。如此一来，实现订单满手、达交百分之百不漏的那一天，终不远矣。

战胜易，守胜难。-《吴子兵法》图国

企业的规模越大，高层与现场员工之间的距离就越遥远，一旦高层脱离现场的营运实况后，其意志就很难传导到执行末梢。此时，就必须仰仗「共识─集中」这一原则，用可描述现象及呈现客观数值的指标，让策略与执行相互连动。与鼎捷共同谋划缜密的蓝图规划、明确的资源集中、有纪律的精进四历程，将推动团队拉抬速度，并让团队持续保有急迫感，在解决管理难题后能有成长的喜悦，养成胜利的习惯，形成一种追求共同目标的集体动能。

从软件产品销售商成功转型为软件应用价值服务商，鼎捷矢志打造一个能综观企业管理议题、科学化聚焦关键流程的全程精进管理哲学观。从应用价值成熟度模型启动，以细分客户需求类型及四段转型历程的价值实现手法，让客户与鼎捷携手齐心，持续成功。鼎捷相信，唯有针对客户的关键需求，每一阶段集中火力的改善，可以为客户带来显著的信息应用价值。唯有协助客户成功，才能成就鼎捷的不凡。因此，鼎捷以创造客户数字价值为使命，孜孜不倦的与客户共创共享鼎捷的一切。

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