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联系我们吞噬餐企的30个利润黑洞
文：凤凰网
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2015-12-10 11:00:00
很多餐厅，看起来生意不错，但餐饮老板和高管却有苦难言——旺丁不旺财，没钱赚，或者在亏钱!这是什么原因呢?关键在于企业的获利能力太低，或者说营业额转化为利润的能力很弱。就像配图的七彩雪糕，在常温下，正在走向融化，走向毁灭!
你的企业存在哪些黑洞?你会采取什么对策?
餐企30个利润黑洞
很多餐饮企业发展至今，经营状况很火爆，顾客盈门，应接不暇，营业额很高，但是到了需要质的飞跃之时，才发现资金紧缺，后劲乏力，这是什么原因呢?关键在于企业的获利能力太低，也就是说营业额留下的太少、营业额转化为利润的能力很弱。而在这种低下的获利能力当中，又存在着大量的管理资源浪费现象，如何发现这些利润“黑洞”以及如何建立有效的体系去进行消除，将是餐饮业今后必须探讨的重要课题。
经过归纳总结，通常在现代餐饮企业之中，利润黑洞包括如下几个主要方面：
一、队伍组建方面：
1、管理人员和员工的职责明确吗?他们是把自己当成质量文化的倡导者还是混日子的从业者?
2、组织结构合理与否?这种结构体现了“服务至上，顾客第一”的思想了吗?还是喊着口号，实际仍然是“领导至上，服从第一”呢?是否确定了各岗位的《职位说明书》?
3、《经营计划》制订了没有?目标是合理分解了吗?
4、是否解决了总部与分店的远程联络和物流?
二、运营质量控制方面：
1、是否建立了必要的制度?执行的情况有人监督吗?
2、各种流程是否有了书面的规范?是较优化的吗?
3、是否充分利用了控制性的管理表格?
4、菜谱的品种和定价是合理的吗?
5、出新菜的速度是顾客可以接受的吗?
6、是否进行了采购流程管理?
7、库房布局和备货量是合理的吗?
三、营销管理方面：
1、是否制订了销售的发展战略和发展规划?
2、是否使发展规划落到实处，而不是流于形式?
3、是否对正在开拓和维护的目标市场进行了总体营销规划?
4、是否在大的目标市场中进行了“市场细分”?
5、是否不断开发潜在客户以弥补一定的顾客流失?
6、是否会利用建议书的形式打动顾客?
7、是否建立了客史档案?它被合理的利用和信息共享了吗?
四、预算与财务方面：
1、是否确定费用开支?
2、是否控制日常支出?
3、是否进行成本管理?
4、是否确保支票、印鉴、发票、收据的管理?
五、信息管理方面：
1、是否对顾客意见进行有效的收集并加以分析和利用?
2、是否收集有关本行业的媒体报道资料?
上述这些问题都是会直接影响企业利润的方面，但是又恰恰不像菜品质量等问题那么明显，如果说目前中国餐饮企业是一座冰山，可以这样说，水面上的部分全做了，水面下的全部没做，但是真正有决定性作用的是水面以下的部分。
如何去消除这些利润黑洞?
关键是要形成每个企业自身的一套运营模式。这种运营模式较直接的反映在企业的《运营手册》上。《运营手册》很重要，但不是要有多厚，而是它编写的过程必须是全员参与、反映实际的。很多企业照搬一套成功酒楼的流程回来，认为很先进了，其实是不可行的，因为要知道经营模式不可复制，否则顺峰不可能成为顺峰，经营模式是有独特性的。
那么如何建立企业的《运营手册》?要体现系统的概念。一个有效的《运营手册》应该包括如下几个部分并相辅相成：
一、企业的方针。反映了整个企业的总目标和方向，是整个企业经营的蓝图，有了它才能使每个员工切实思考企业向哪个方向去，我们应该具备什么能力。
二、企业的职能。从总的方面概述企业的职能，是员工自豪感的基本来源。
三、企业的组织结构图。明确的结构使沟通更加顺畅，赢得顾客和生意的较重要因素应该是资讯，而清晰的岗位结构使得资讯的快速传递成为可能。
四、岗位职责描述。每一个岗位的岗位职责要清晰的描述出来，才能让每一个员工知道自己究竟应该干什么。例如在厨师的岗位上如果“随手清洁”成为岗位职责之一，他就不会在营业低谷期无事可做。
五、规章制度。即员工应该在什么制度规定下完成他们的职责。
六、工作程序。即员工应该按照什么样的程序和方法去完成他们的职责。
七、记录表格。所有工作应该可以去追溯，原始数据应该得到有效的分析和利用。
如果按照上述结构建立《运营手册》，并切实加以应用，不断完善，时时更新，企业的获利能力一定会逐步提升，从而使餐饮企业在激烈的竞争中占有领先地位。
餐饮企业的10把纯利润“砍刀”
省一分是一分
千斤重担人人挑，人人头上有指标
一、设砍价专家
餐饮企业每天都有原料进进出出，产生大量物流。购买每种原料都会与不同的供货商打交道，涉及到价格谈判、市场行情考察等问题。如果不了解市场行情、不会“砍价”，很有可能被供货商欺骗。
所以，餐饮企业内部应该设一个“砍价专家”岗位，专门负责一切对外采购的砍价工作。
“砍价专家”可以是财务经理或采购主管兼任。这个人应该精通财务，懂原料质量检验，熟悉市场行情，善于谈判。“砍价专家”是一个对餐饮业物流比较“专行”的人，要对餐饮行业的各项业务都非常熟悉。企业内所有的费用支出、原料采购、市场行情调查都需经过这一个人。
目前，餐饮企业内很少设有这样一个“砍价专家”岗位，各种购买事项都分散到各部门来负责。并不是每个人都擅长与供货商打交道，所以，在一定程度上加大了成本支出。设置一个“砍价专家”，他的任务就是尽一切办法降低营销成本，减低购买费用，在商家那里争取砍到较低价格。
二、砍冗员
餐饮行业与其他行业不同，是一个典型的劳动密集型行业。人员多、不易管理是事实，而且很容易出现人浮于事、人多反而效率低的现象。
目前，人力成本越来越高。比如一个员工的月工资是1000元，加上企业要在他身上投入的培训费、生活费、办公费等，整个花费差不多是工资的5倍。国际上人力资源调查机构曾做过一项调查，在4个员工里面，其中只有1个人做得优秀，2个属于一般，1个比较差。所以说，人多并不一定意味着效率高，有时候人员过多反而导致效率低下。
真正高效率的做法应该是把4个人中那1个差的淘汰掉，然后把这个人的工资及培训费用中一部分拿出来，以奖金形式分配到优秀和一般人员身上。比如这个人原来月工资是1000元，其中拿出500元来奖励其他员工，不仅节省了500元，还提高了其他员工的积极性。不论在什么行业，所有员工平均工资，都是管理中效率较低、成本较高的做法。
在餐饮行业，应倡导一人多职，较实际的做法就是要进行全员营销。目前很多酒店都设有专门的营销部，实际上这个部门完全可以取消，把营销工作分配到其他各部门人员身上，比如前厅人员可以兼职营销工作，从而减低人员费用。
三、砍机构
尽管餐饮行业销售的只是出品和服务两种产品，但实际上却涉及到多个环节，其中包括采购、出品(打荷、砧板、炒锅)、前厅、财务、仓管、人力等。在一般酒店，每一个环节都设置相应部门，每个部门内都设置相对齐全的机构，其中包括主管、副主管、员工。
其实，并不是每个环节都需要设部门，也并不是每个部门都必须设立相应齐全的机构。有些部门只需设一个负责人，就可达到同样效果。比如人力、仓管，不需要设立部门，只有一个负责人就足够，这样不仅节省了人力，还降低了办公成本。在餐饮业，只有四个机构是必须设立的，即出品部、营运部、行政(人事、后勤)部、财务部。
出品部这个部门是必须设立的，但在出品部内部，还可以减少“机构”。目前，大多数厨房都是根据菜式细分设置湘菜部、粤菜部、川菜部、鲁菜部等部门，实际上可以合并部门，而且不会影响出品质量。在一般厨房，仅凉菜部就会分为湘菜凉菜部、粤菜凉菜部、川菜凉菜部等几个小部门，而在厨房制造，凉菜部只有一个，由一个杭帮菜师傅、一个湘菜师傅、一个川菜师傅组成，精简了机构。湘菜师傅与粤菜师傅可以合并为“湘粤部”共同出品。总之，餐饮业不应根据菜系分很多部门，部门越多，成本越高。
在餐饮业，营运部应该是一个综合部门。营运部可以把酒水销售、楼面管理、营销等几项工作融合在一起，即营运部的一个员工既可以做酒水销售，又可以做管理，同时又做营销。在一般酒店，营销部与楼面管理是分设的，而在湘府曲园，营销部与楼面管理部是揉合在一起的，成立一个营运部。这样，减少了一个部门，还不会影响工作效果。
酒店也没有必要设立专门的人力资源部。可以只设一个人来负责行政、人事后勤等工作即可。
目前，餐饮行业比较突出的一个问题是二级部门设置过多。比如采购一种原料，就需要经过出品部、前厅主管、财务部、采购部、总经理五个部门的审核，一层一层签字，不仅毫无必要，还浪费了时间。砍掉过多的二级部门或进行部门合并，把人员都分配到一线去，不仅会降低成本，还会使信息更畅通、工作更简化。
在厨房制造，保安部和工程部是合二为一的，一个保安人员可能同时也是工程人员，也可能同时是门童。
在财务部，人员也不需要太多，一个采购人员、一个出纳人员、一个会计即可完成全部工作。
四、砍采购成本
餐饮业，采购成本一般占总成本的50%左右，因此控制好采购成本，对提高利润非常关键。
厨房制造有非常成熟的供货商管理体系，比如采购2000元以上的原料必须要有5家以上的供货商进行投标，而且规定每次竞标都要有新的供货商参与。供货商每月都要对其供应的原料进行报价，同一种产品必须有三家以上的供货商报价，在比较了各家报价后，再决定购买。采购部门负责采购，但必须经过验收人员和使用部门确认。厨房制造10天对鲜活原料进行一次市场询价，一个月对调料进行一次市场询价，然后与供货商的报价相比较，供货商的报价应该低于市场价或持平。餐饮企业都应该有一套适合自己企业的供货商管理体系，尽量降低采购成本。
五、砍固定资产
餐饮行业的固定资产折旧比较快，降低成本的一个有效方法就是：自己买不如租回来用。
除装修及厨房常用的大件设施以外，其他不经常用的固定资产都可以租着用。因为购买的固定资产，加上平时的维护、保养等费用，租的成本要比买的成本低得多。
餐饮业老大—麦当劳较赚钱的并不是它自己生产的产品，而是别人生产、他们只进行销售的饮料—可乐。麦当劳完全有实力自己建设厂家，生产可乐，但它却没有那样做，而是选择了与百事可乐公司合作。这样，不仅降低了固定资产投资，还实现了收益较大化。
现在，很多餐饮企业也在尝试联合其他企业合作，购进半产品进行销售，减少固定资产投资。厨房制造的燕鲍翅全部承包给外部的专业人员来承做，既可以保证菜品质量，费用还要比自己生产低得多;瓦缸煨汤也是由外面的专业公司来制作;自己不购买餐具，而是从餐具公司租用，连清洗也交给了外边的公司;没有专门的雕刻人员，而是预订外边的产品;包装策划由外边的专业公司来做，省去了办公场所及设备配置，人力也大大节省。
在某种程度上说，投资固定资产就等于负债，餐饮企业应尽量减少固定资产投资。
六、砍预算
餐饮企业应该设立完备的预算制度：
1.与上一个年度进行对比，对营销、市场、客户、菜品进行分析和预测。
2.对比上一个年度，对成本、供货商、菜品创新、货款以及各项开支进行分析和预测。
3.根据以上两个数字作出总的企业预算，数字一定要精确。
预算的作用是把财务的功能放在事前进行预测、计划、控制，使以后的各项支出有参照，把成本控制在可以“看见”的范围内，通过预算来掌握企业的运作和利润。
施行方法是：
一、争取向供货商要求降低5%的成本;
二、向内部管理要求降低5%的成本。
在厨房制造，每项工作都要进行合理预算，比如厨房要对每种菜品制定一定的成本率，成本率的高低与每个档口的负责人工资挂钩。比如某道菜品的毛利率规定为55%，如果毛利上升，则给相应的档口师傅奖励;若下降，则高出的成本由该师傅承担。
一般酒店只有一个总的水、电表，而在厨房制造，每个楼层分设水表、电表，由各楼面经理负责，把“节省责任”细分到人。每个员工宿舍分设一个电表，酒店每月补助8度电，超过部分由员工个人负责。
七、砍会议
砍掉会议的方法：
1.开会时间要短，要限时发言。比如每人书面发言3分钟或口头发言1分钟。
2.开会应该解决实际问题，结果要落实，否则就是无效会议。
3.设立会议纪要员，确保会议内容的实施;设立时间管理员，保证会议准时开始和结束。
一个高效率的会议要在开会前先确定三个问题：
1.为什么开会?
2.不开会会有什么损失?
3.开会是否能得到结果?
4.不开会，是否有别的方式?
餐饮行业作为劳动密集型行业，要与50多个部门打交道，人多关系杂，会议多不可避免。实际上，对工作有实际价值的会议只需对两个部门进行—营运部和出品部，因为这两个部门一是直接面对顾客，二是酒店的生产核心。
服务员晨会和晚上的总结会是必须的，日常的行政会议可砍掉，内容完全可以放到现场管理中，甚至一个电话即可解决。
很多人开会喜欢用修饰词，比如“顾客满意度比较高”，“回头率比较高”，“人均消费比较高”，这些话缺少实际意义，会议应用数字说话，每个人应把自己讲话的主题用数字表现出来压缩会议时间。
八、砍库存
库存是较大的利润杀手，餐饮业应树立零库存概念。
餐饮企业每天要面临成千上万的客户，要根据客户需求准备多种多样的原料，这就使得实现零库存非常难。解决这个问题的方法就是要有一个科学的预测。
麦当劳规定，薯条炸出5分钟后销售不出去就要倒掉，但事实上，麦当劳每天倒掉的薯条微乎其微。原因就在于他们能科学地预测客流量，然后进行相应地备料。
中餐企业实现零库存需要做到以下几点：
1.营销部经理要根据前几天的销售情况推测下一天的预售情况，出品部根据营销部的推测进行备料，如销售不出，由营销部负责。仓库每日都应向营销部上报库存情况，营销部每天工作的第一步就是想办法解决库存。
2.厨房接收的原料量仅够一天的使用量即可，尽量少用冰箱。
3.仓库中新鲜的原料直接进出品部，没有库存，干货、调料等库存量以仅够半月使用为限。
一个酒店如果有10万元的库存，所需的管理费用、盘点费用、人力开支和不可避免的损耗约占到库存金额的5%，这实属不必要开支。
九、砍面子
效益是较大面子。餐饮企业没有必要追求办公奢华，管理层没有必要讲排场。真正聪明的办法应该是把更多的利润回馈带给你利润的上帝—顾客。
对一个企业来说，有高档办公场所、巨大的工作面积虽然在一定程度上能提升企业形象，但真正的实力应该展现在企业营业额和企业长久发展上。有些餐饮老板生意稍微有点起色就大讲“面子”，而不是把每一笔资金全部用于企业长久发展上，这是短视的。
十、砍日�？�
电话的控制
1.手机的管理：
对管理层的手机使用制定话费使用标准，根据使用人在企业的级别不同制定不同的话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。
2.座机的管理：
a.一个电话机由多人使用，2-3人共同使用一部电话比一人一部要节省成本。
b.所有电话只能打市内电话，因为餐饮行业的客户基本都是当地人,不会影响业务开展。
c.经理办公室电话可打长途，打长途必须拨17909，否则费用自己承担。
d.凡用企业电话打信息台产生的话费由部门经理承担。
公司用车的管理
1.统计100公里路的耗油量，确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来，50%的油费奖励给驾驶员。
2.公司指定维修厂家，所有更换的零件必须还回公司统一管理。
3.尽量鼓励员工使用出租车。
4.打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认。
5.停车费、过路费、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间。
日常应酬的管理
1.所有应酬费用必须记入经营成本中。
2.较好先由应酬的负责人垫付应酬费用。
3.如不能垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额。
4.员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同。
5.确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人。
6.选定自己公司应酬招待或在周围指定接待餐厅。
办公设备的管理
1.办公设备承包，办公用纸、笔等由每个人按月承包。
2.公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反，一张�？�10元。
3.员工不得使用公司纸杯和一次性用品。
4.公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%。
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