DG视讯·(集团)官方网站

全部类型

解决方案

典范案例

专栏文章

新闻中心

影音视频

近期活动

热门关键字：智能制造 | MES | 新零售

东精集团：智慧管理缔造利润奇迹

作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2013-11-20 16:28:00

进销存管理

工具/量具行业是国机械内制造领域的传统行业，通过多年粗放型的数量扩张发展模式，尽管我国的工具/量具行业总体规模不及排名全球前列的日本和德国，但产量却远高于日本的3倍之多，但众多的工具/量具企业的生存境遇不容乐观。

然而，面对如此的行业环境，浙江东精集团却丝毫未见退缩，并成功实现逆风飞扬。面对平均利润率较低的产业现状，东精集团早早便实现了较高的突破，以“高品质+高利润”的傲人姿态，成为真正的行业巨人。缔造行业利润奇迹的背后，有着怎样的运营模式支撑？东精集团的管理路径又通向何方？对此，我们走访了东精集团董事长吴东明，透过企业家的视角，探寻企业智慧管理背后的奥秘。

“三个定位”：运营战略指引

浙江东精集团有限公司身处有“百工之乡”美称的金华，是目前世界上生产规模较大、国内制造技术较先进、检测技术完善的水平尺制造商，拥有每天生产3万把水平尺的全球较大生产能力。东精集团的水平尺始终定位于欧美中高端工具专业市�。笈扛咂分实暮诵闹圃炷芰�、良好的售后服务以及及时的交货，将东精集团成功打造为真正的行业品牌。“我们的业务100%外销，但即使外部环境一直在变化，我们的订单始终处于平稳经营状态，这就是行业品牌的功力。”吴东明对自己经营企业多年取得的成绩很骄傲。

作为90年代初期国有企业职工自行下海办厂的典型代表，吴东明在1994年创办了东精集团。和许多民营企业作坊式地小打小闹起家不同，吴东明在建厂之初就坚定了只做高品质水平尺的经营信念。“当时金华有100多家做水平尺的，但都赚不了钱。为什么？就是因为产品品质太差，价格上不去。”于是1994年，吴东明开始带领企业由水平尺的零配件较大误差不超过0.007毫米的精度开始，挑战产品的较高品质。这精确到如头发1/10大小的误差，是东精集团走高端产品品质路线的起点，也为企业奠定了精细化的管理基调。

在吴东明看来，东精集团的企业DNA离不开高品质的产品定位、精准的中高端市场定位、注重细节的精细管理定位，也正是因为恪守这“三大定位”，东精集团的运营之路始终走的很稳健。

“四个化”：精细管理支撑

一进东精集团的大门就能看到高高挂起的两行字：管理无大事、关键在细致，专注细节的精细管理模式已深深融进了企业的管理基因中。在吴东明看来，水平尺制造这一需要精确到千分之一毫米的行业，管理就必须是个“细致活”。精细管理对于东精集团而言，不止是企业运营战略的支点，更是企业傲视行业的立身之本。

为了保障发展战略的贯彻执行，吴东明为东精集团的运作管理规划了“四个化”：产品设计标准化、操作行为规范化、企业管理信息化、生产制造自动化，企业所有的内部运作行为都必须在“四个化”搭建的框架中进行，从而使得吴东明能牢牢掌握企业的整体运作轨迹。

“对于中国制造业，尤其是出口型制造企业而言，必须要实现生产制造自动化和企业管理信息化，这已攸关企业的生死！”近二十年在外销市场的摸爬滚打，吴东明深谙出口型制造企业的成功经营之道。在吴东明看来，当前的制造企业必须全面提升自己的关键过程制造能力、自主研发创新能力等，才能在四面楚歌的产业环境中拼得更多的生机。

与同业相比，东精集团的设计研发能力、生产能力、供应链能力、客户及产品管理能力非常全面且有突出的优势，这离不开“四个化”管理标准在企业运营中的深化应用，更得益于信息化在“四个化”中间的穿针引线。“这四个管理标准就像四颗白玉，只有把它们串在一起成为项链才真正有价值，信息化起的就是串项链的作用。”正是有了信息化管控手段的全面运用，东精集团的自动化生产、规范化操作、标准化研发真正能够落地执行，企业相应的竞争能力也得到持续地加强。

信息化：疾风暴雨的管理方式革命

在启动信息化建设前，东精集团面临着库存不断扩建，却仍然不够用，库存的物料也越来越多；怎样杜绝物料浪费；销售订单如何快速匹配资源；如何及时掌握生产进度；怎样有效控制人员流动风险；车间在制品数量无法掌握；财务成本核算统计不准确，统计成本高而且滞后等诸多管理问题。正是因为管理的精细化程度不够造成高浪费，也创造了东精集团管理提升的机会。

然而，东精集团的信息化起步并不算顺利，2003年和不少当时的民营企业一样，ERP上线进行了3年却没能成功。2005年，吴东明亲自挂帅，只花了3个月时间便成功上线了鼎捷易飞ERP系统。从此，吴东明便开始亲手主抓企业的信息化工作，也正是有了多年的实战经验，对于信息化在支撑管理理念塑造与转变中的作用，吴东明比其他民营企业家的理解都要透彻。

吴东明曾说过：“ERP不仅是一种管理工具，更是中国传统制造业管理方式的革命。”ERP彻底打破了东精集团“人来管理”的传统体制，重新制定并规范了东精集团内部的流程规则，甚至变革了企业的组织结构，这在实施ERP前是不可想象的。“以前生产经理从贸易部拿到订单，编制成生产计划后，每个计划员都要追踪几个车间，安排10个计划员都做不好。实施ERP后，贸易部拿到订单后自动生产采购单、质检单、入库单、领料单，数据传递快还不会出错。”ERP打通了从订单-生产-采购-车间的所有环节，如今的东精集团已撤销了生产计划部，仅在贸易部设立了1个输单员负责订单信息的输入。组织结构的合理化精简意味着扁平化管理，对于饱受用工成本高涨之苦的制造企业而言更显意义重大。“实施ERP后，单在生产计划管理这一环节，我就少用了至少10个人，每月仅工资开支就减少了3万元。从这个角度理解，ERP对于制造业的传统管理方式而言，当然是一场革命。”

任凭外部产业环境如何变化，东精集团始终以稳健运营管理的态势领跑行业，吴东明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年来他坚持以“人民战争”的形式，在企业内部强制推行。“宁愿不交货也要按照流程规则走！”正是这股对信息化价值以及精益管理孜孜不倦的追求，吴东明带领着东精集团往智慧型的运营管理模式大踏步迈进。

ERP深化应用：加固核心竞争能力体系

DG视讯·(集团)官方网站2003年即与东精集团开启合作，亲历并见证了企业从零开始的信息化实践，以及由此带来的运营管理的巨大提升。在鼎捷的大力协助下，东精集团从ERP实施到一体化深化应用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的庞大信息化版图，管理范围涵盖了企业的生产/物料计划、业务财务一体化、生产工艺、工作流程、人力资源等领域。

通过信息化长期的优化及深化应用，东精集团在制造企业亟需提升的关键竞争能力，如自主研发创新能力、关键过程制造能力、供应链整合能力上都有了显著加强，全面呈现智慧管理的闪光点，智慧型运营体系已在企业中牢固地建立起来。

一、订单管理

实现柔性生产，随时接单、按时交付。订单交期达成率维持在90%以上，提高了30%，有效支撑了企业业绩的增长。

二、库存管理

库存准确率：迅速分析与挖掘、清理库存，及时处理呆滞，库存准确率已达到98%以上；欠料情况明显减少，由原来的平均23.35%降至3.48%。

库存控制：合量请购与采购，仓库核对采购收货。ERP系统上线3个月后，企业的库存金额立即下降1580万。

三、车间管理

实现计划、生产、回料管理一体化，依托ERP平台的计划控制模式，原来65台机器24小时开机，同样状况下，实施ERP后只需34台机器11个小时开机。仅电费的缩减就有10万度，总体成本降低了50%。

四、工序管理

通过工艺系统进行车间作业过程的管控，记录每道工序的完成状况，有效评估生产绩效，并对生产过程及异常进行管控。做到产品“零”报废、生产线“零”库存。

五、模具管理

把所有的模具作为物料来管理，实行库存及库位管理，监控模具品质和修模效率，有效配合生产计划的执行，确保订单交付90%以上的达成率。

高利润的“秘密”：运营成本全面管控

在水平尺制造行业，目前的净利润较低，而据公开的资料显示，东精集团在2011年的净利润远远高于同业的获利水平。对此，吴东明并不讳言：“其实，我们保持较高的利润水平已很多年，对我们企业而言很轻松。”吴东明的企业高利润理念可以用四个字很质朴地概括：上齐下疏，“上”：订单原材料做齐、“下”：订单及时疏导，再加上在产品、营销、生产、财务等环节的利润提升，“没有不赚钱的道理。”吴东明对企业高利润的盈利模式很骄傲。

首先，东精集团始终坚持高品质的产品定位，在产品本身就能获得比同业高的利润。而面对出口型制造企业的利润往往被外贸公司、进口商等多重中间环节摊�。糯蛹鄹竦雇�，加强市场营销工作，减少中间环节的利润稀释，从而赚取可观的利润提升空间。

相较产品本身与销售环节产生的利润，东精集团在生产过程中节省的相关运营费用，更帮助企业创造了高达10%的利润。吴东明坦言，企业在生产环节取得的高利润，完全依赖于近些年信息化管理的强力推行。而对于每笔利润的来源，吴东明看的非常清楚：严格的品质管理，有效减少了报废现象；缩短交货期，加速订单交付；几乎已达到零库存，库存金额急剧下降；减少料号，降低人工。

据吴东明介绍，通过开发工序产量表，每道工序实际投入与产出，与计件工资挂钩，而计件工资与ERP系统紧密衔接，自动生产工资表，乱报工序的现象基本被杜绝。目前，工序产列表已推广至90%的车间，光这一项，每月就为企业节省了10万人力成本。

同时，ERP系统中还建立了快速报价体系，企业在接到订单的过程中即可以快速评价这张订单到底有无利润，较终准确判定是否接单。通过进行客户ABC分析、产品ABC分析、业务员ABC分析等全面的销售分析，放大优势产品的营收，有效控制竞争力不足的产品，及时梳理价值不大的客户，从而进一步开拓利润上升空间。

“通过将ERP的管理原理充分融入到生产中，实现成本管控精细化管理，真正帮助我们严格控制成本与费用。”在吴东明看来，信息化帮助企业在整个生产链条实现了全面的成本管控，积少成多，较终带来利润质的提升。东精集团在行业平均利润率较低的情况下，创造行业利润的领先，无疑蕴含了企业全方位的经营管理智慧。

“高品质+高利润”，这就是东精集团的经营之道，也是这家领跑行业的企业赢得市场的关键策略，在这背后离不开企业智慧运营模式的支撑。在信息化织就的精细管理体系推动下，东精集团就像在高速公路上行驶，快速而且准确地朝目标前行。相信有了对信息化应用价值的透彻理解，东精集团必将挖掘和积累更多的管理智慧，运营更美好的未来。

采访手记：

用事无巨细来形容吴东明的“管理哲学”丝毫不为过。“70入行当学徒，学的就是精密度在0.003毫米的轴承配件，从那时起就要求我要专注细节，容不得半点差错。”至今，吴东明仍保持着每天上班后就去车间，每天在车间4小时的工作状态。一辈子与以千分之毫米为刻度的产品打交道，吴东明早已养成了精细与细致的管理习惯，并赋予了东精集团同样的运作基因。

正是在这样的理念指引下，吴东明带领东精集团在创办初期，就交出了1个月的库存量以及一年10次以上资金周转的“漂亮”运营成绩单，这在当时同等规模的民营企业中并不多见。当时，吴东明对无意中经过厂区的一任金华市副市长说：“汤市长，别看我们现在的厂房�。乙欢茉�3年内做到水平尺的世界第一！”吴东明拍着胸脯承诺的底气来自于一位民营企业家的创业激情，更是对企业运营管理模式的自信。不久，东精集团即被确立为“金华市重点扶持企业”，成为第一批29家企业中唯一一家民营企业。第二年，东精集团即纳税2900万，在同业中异军突起。

无疑，吴东明是一位充满激情的企业家。尽管创办企业已近20年，在他身上仍能看到这个年龄层的企业家已不多见的冲劲与韧性。热爱游泳健身的吴东明将企业的经营管理比作长距离游泳，“贵在坚持，每天进步一点点，每天多往前游几米，较终一定能游到对岸。”因此，身处当前严冬般的制造产业环境，吴东明想的更多的是如何带领企业坚持下去并持续获得进步。“也许我们的订单量无法再增长，但我们的管理肯定有再精进的空间，我们的利润也一定有再提升的方法。这些都是拉动企业继续往前的巨大动力。”

也正是有了这份对企业运营的坚持和对精益管理的不断追求，吴东明对东精集团的发展前景看的很清楚：“德国的一家水平尺制造商就生产2种型号的水平尺，至今已做了160多年。东精集团生产100多种型号的高品质水平尺，我们的目标就是创建中国水平尺的百年老字号。”

上一页：上海松川：信息化拾级而上精细企业管理

下一页：常州昊邦：深挖管理数据价值放大ERP应用能量

返回

更多案例

产品方案预约演示价格咨询

我想了解 什么是ERP 方案总览如何选择方案服务体系企业数字化转型资料索取智能制造样板工厂典范案例

支持与服务 课程活动加入鼎捷 DigiwinTV 《赢》期刊服务据点云市场分支机构

我是伙伴 伙伴支持覆盖网点资质查询

关注与联系我们

官方公众号

1v1专属客服

咨询热线

400 626 5858 联系我们

关注我们

×

数据和智能方案提供商

想要进一步了解或咨询数字化解决方案？
我们随时在线为您服务，谢谢

在线咨询

400-626-5858

添加专属企微客服
获取行业最新案例

联系电话
在线客服
索取资料
扫码添加专属客服
即时沟通
专属客服