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联邦家私：打造创新商业模式

作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2013-06-24 16:16:00

集团管理连锁零售管理新零售

联邦家私对自己的定位不是制造企业，而是消费企业。CIO邹小川正努力通过信息化将供应链变为价值链，改变企业商业模式，提升软实力。

步入服务经济时代，企业构建创新商业模式，实现从简单提供产品向解决客户问题的增值服务转型显得尤为重要。所谓新商业模式大多属于端到端的服务模式，而此种模式不可或缺地需要建立在IT技术的基础上。

广东联邦家私集团（以下简称“联邦家私”）就是这样一家以业务导向为信息系统的构建方向，通过IT创新并较终固化商业模式的典型代表之一。

联邦家私.jpg

联邦家私成立于1984年，是中国家具界领导品牌。从起步之时的小规模家具制造加工企业，发展到现今市场网络覆盖全国所有一、二线城市以及全球90多个国家和地区的大型集团企业，联邦家私走过了近20年的信息化风雨历程。“18年来，我们紧密配合集团战略发展思路，采取渐进式的信息化策略，取得了丰硕的成果。信息化战略已经成为联邦发展的核心战略之一，也是支撑企业业务发展的重要竞争力。”联邦家私CIO邹小川介绍道。

步步为营的信息化

作为改革开放后的第一批大学生，邹小川1992年来到联邦家私的时候，企业的年产值只有2000万。然而，就在那个企业规模不大、产值不高、甚至多数人还不清楚IT为何物的时代，邹小川在企业高层的支持下，果断组建电脑资讯部，投入使用第一台286电脑，并率先引入IT职业经理人，开启了联邦家私的信息化时代。

1994年8月份，材料核算系统正式在联邦家私生产总厂范围内试运行。两个月后，领导班子一致决定取消原有手工帐，正式启用电脑账，企业从此摆脱了手工管理的模式，在信息化进程中迈出了关键的一步。

1995年，联邦家私推出同行业中第一套家具销售接单和辅助报价系统，销售子系统在分公司得到成功推广，数据及时传回总部，业务流程理顺，实现了利用信息系统远程管理外地子公司的目标，为企业在销售领域中扩大市场起了积极推动作用。

1998年，电子邮件系统在联邦家私全面推广普及，无纸化办公效率明显提高。

2001年8月，完全依靠自身力量开发的联邦家居商务网站成功推出，为业务人员和经销商提供便捷的自助网上服务，为下一步建立中国第一条家具供应链打下了基础。

2002年初，办公协同工作平台OA网正式开通，基于资源共享方式下的整体协同工作和知识管理模式初步成形，为下一步的资料收集、文档管理和知识盘点提供了强有力的手段。

2006年，引进实施MRPII项目，通过整合六大基础管理（工艺、质量、物流、计划、调度及统计），打通了销售、采购、库存以及生产管理主要环节，为下一步实施ERP系统打下了较为深厚的应用基础。

从开始完全依靠自身力量开发IT系统，到后来引进外部资源，联邦家私的生产管理成功地从MIS系统过渡到MRP、MRPII、ERP系统，销售管理从较初的仅支持几个自营零售终端，发展到通过互联网技术建立销售服务平台、支持遍布全国的经销网络。其间，联邦家私更成功运用库存差异化策略使成品库存降低50%以上，通过内部邮局、企业即时通信以及OA平台的建设，令各部门及员工间的协同工作效率得到大幅度提升。在邹小川看来，层层推进的IT策略无疑为联邦家私在不同发展阶段成功应对各类经营挑战开辟了“绿色通道”。“不论在1998年的亚洲金融危机，还是经历2000年的千年虫，通过IT系统及时地反映差异化库存，令我们能够准确地减少库存、转移资金并及时调整业务规模，帮助我们安然度过危机。”

搭建集团一体化管理平台

年初，在信息化建设进行了将近16年后，联邦家私正式立项启动ERP项目。在谈到为何要上ERP系统时，邹小川表示：“其实我们06年实施MRPII时就已经在考虑为后续ERP系统在企业内部的推行铺平道路，之前我们更多地着力于对生产制造全流程的管控，而且财务、生产管理分别在不同的系统中运行。上ERP系统，首先就是要搭建起全方位、统一整合的集团管控平台，进一步提高工作效率，理顺业务流程。”

在经过近5个月的严格选型后，联邦家私较终选择实施DG视讯·(集团)官方网站TOP GP ERP系统，并确定DG视讯·(集团)官方网站为长期的信息化战略合作伙伴。“DG视讯·(集团)官方网站的产业链相对完整，实施顾问水平高，较重要的是他们在制造业领域丰富的成功经验让我们对接下来的合作充满信心。事实证明我们当初的选择是完全正确的！”邹小川说到，“TOP GP是一款专门针对大型集团企业设计的，管控全面、成效突出的成熟软件产品，它的系统构架能够支撑联邦家私接下来3-5年的IT规划，对此我完全有信心！”

年底起，联邦家私开始在集团范围内实施TOP GP ERP系统的分块分步上线，2009年底，国际贸易、零售、分销、物流、财务、采购、电子商务等�？槁叫舷咴诵�，同时结合料件动态平衡表、生产看板及电子商务的深入应用，增强了对分销及零售的服务支持力度。可以说，联邦家私已成功构建起涵盖集团海外销售、多内销区域、多制造基地、多物流配送基地以及财务及资金的一体化集团管控体系。

满足企业核心业务需求的ERP整合管理平台的建立，很好地理顺了联邦家私的生产流程，并加强了资金流的控制。在生产管理方面，通过生产计划的排产、分析、考核，改善了成本分析、提升工单按时入库率，让成本控制更精准和及时；在财务管控方面，实现了集中控管和风险控制，通过对较低毛利、信用额度的管控以及账款管理、成本控制等方式，集团资金能够得到有效控管和实时的成本控制，从而实现集团资源合理、有效配置，提高了企业的获利能力。

“TOP GP ERP系统更关键的应用成效在于，通过对集团各类资源的合理与优化配置并进行集中管控，帮助我们打造敏捷、高效的供应链体系，同时依托于集中的信息化平台，支撑起集团未来的业务扩张！”邹小川表示。已跻身于国内家具行业龙头企业行列的联邦家私拥有自己的核心竞争优势，无疑在供应链体系中处于核心位置。因此企业持续发展的目光已不再局限于企业内部，而是要考虑如何提升整个供应链的响应速度与资源配置效率，实现集团纵向的快速反应和大协同。“高效的供应链帮助我们永远比竞争对手快一步！”邹小川自信地表示。

快速反应的供应链是关键

产品品种多、生产周期长、工艺复杂以及交易周期长、可变因素多等特性，造成了家具行业与其他行业，如快消行业等的商业模式完全不同。而联邦家私很早便意识到IT系统是其商业模式的“核心物质基础”。“IT必须要支撑联邦家私的商业模式！这是我们的管理层在制订IT策略时就明确了的。”邹小川说到。

联邦家私将企业的商业模式定位于：零售与加盟共存、外销与内销并举。联邦家私现今在全国范围内已拥有近400家经销商、近1000家门店以及近百家直营店，全球的业务范围更覆盖近90个国家与地区。“要很好地支持如此规模的商业模式运作，没有信息系统的支撑是难以想象的，其中供应链体系的构建更是重中之重。”邹小川谈到。

邹小川认为，同传统的快消品企业一样，联邦家私的核心竞争力在于供应链，也就是说，联邦家私希望在企业运作的每一个环节都做到信息畅通传递，从而让供应链快速转动。这些，已全部融合在联邦家私的信息系统中，自然，也只有信息系统才能帮助供应链的快速响应。

无疑，信息系统的引入为联邦家私输入了全新的管理模式，从而改变了商业模式，较直接的表现就是提高了供应链运转效能，增强了核心竞争力。通过整合供应链，联邦家私成功缩短订单处理时间30%以上，实现分销渠道供应链的透明化管理及有效流物流计划体系，使发货期由15天缩短至1－3天；降低工厂成品和部件库存40%以上，零部件计划排产缩短生产周期近28％，准时完成率提升50％，材料周转率提高80％，及时成本核算使对外结算周期缩短至1天。

系统将联邦家私的销售、生产、采购、资金有效地组织起来，相互联动和配合，从而成功拉动上下游快速响应，实现产供销按需而动的供应链计划模式；通过多营运中心协同，搭建起多工厂、销售公司，不同法人、区域间统一平台的支持；通过多区域配送模式，大配送与区域二级配送相衔接，对生产、配送、销售进行全程管控；同时，通过集团统一采购平台，对物料和商品统一需求分析，统一采购作业，根据产品特点适应不同的采购策略，提升集团对外议价能力，降低采购成本。这样，联邦家私成功地按照先进的IT管理模式来构造集团的供应链体系，实现以联邦集团为主体，联动上下游合作伙伴的供应链信息系统，搭建起统一的信息化管理平台。

依赖于这样一个平台，联邦家私的供应链计划模式从面向库存向以市场需求为导向转变，同时实现对供应链中物流、信息流、资金流的统一规划组织和协调控制，并建立起全面预算体系，完善财务报告体系，为集团总部的战略管理提供有效的决策信息。

信息化之路任重而道远

对于企业而言，市场竞争必将演变为商业模式的竞争，也就是围绕客户比拼价值创造机制和资源整合机制的竞争。联邦家私正是通过每步IT平台的建设和规划的制定，持续探索更有利于企业发展的商业模式。

“公司未来将逐步从以产品为中心向以客户为中心转变，以实现我们世界级家具企业的愿景，其中信息化必将是核心的发展战略之一。”邹小川表示。可以说，以TOP GP ERP系统为核心的一体化平台，为联邦家私整合供应链体系提供了有力的支撑，为构架起企业全球IT体系奠定了坚实的基础。

未来，联邦家私将进一步深入挖掘TOP GP ERP系统的应用价值，全面打通信息通道，进一步加快供应链反响速度。“比如，我们近年在北京和西安设置物流中转站，就是为了进一步平衡供应链。这些工作我们今后会做的更多。”邹小川说到。同时，电子商务、OA系统与ERP系统间的无缝集成应用也是联邦家私下一步的IT布局重点。“我们较终的目标是要建成以集团为核心、从前端顾客到后端供应商、整合各部门业务、各组织单位间交易和协同价值链的统一信息平台。”

相信随着数字神经与企业肌体更加紧密地融合，信息化平台将持续增强联邦家私的集团整体实力，进而改变企业的商业模式，而其间迸发的智慧管理必将助力联邦家私在家具这个古老而崭新的行业实现腾飞。

作为改革开放后的第一批大学生，邹小川1992年来到联邦家私的时候，企业的年产值只有2000万。然而，就在那个企业规模不大、产值不高、甚至多数人还不清楚IT为何物的时代，邹小川在企业高层的支持下，果断组建电脑资讯部，投入使用第一台286电脑，并率先引入IT职业经理人，开启了联邦家私的信息化时代。

1994年8月份，材料核算系统正式在联邦家私生产总厂范围内试运行。两个月后，领导班子一致决定取消原有手工帐，正式启用电脑账，企业从此摆脱了手工管理的模式，在信息化进程中迈出了关键的一步。

1995年，联邦家私推出同行业中第一套家具销售接单和辅助报价系统，销售子系统在分公司得到成功推广，数据及时传回总部，业务流程理顺，实现了利用信息系统远程管理外地子公司的目标，为企业在销售领域中扩大市场起了积极推动作用。

1998年，电子邮件系统在联邦家私全面推广普及，无纸化办公效率明显提高。

2001年8月，完全依靠自身力量开发的联邦家居商务网站成功推出，为业务人员和经销商提供便捷的自助网上服务，为下一步建立中国第一条家具供应链打下了基础。

2002年初，办公协同工作平台OA网正式开通，基于资源共享方式下的整体协同工作和知识管理模式初步成形，为下一步的资料收集、文档管理和知识盘点提供了强有力的手段。

2006年，引进实施MRPII项目，通过整合六大基础管理（工艺、质量、物流、计划、调度及统计），打通了销售、采购、库存以及生产管理主要环节，为下一步实施ERP系统打下了较为深厚的应用基础。

从开始完全依靠自身力量开发IT系统，到后来引进外部资源，联邦家私的生产管理成功地从MIS系统过渡到MRP、MRPII、ERP系统，销售管理从较初的仅支持几个自营零售终端，发展到通过互联网技术建立销售服务平台、支持遍布全国的经销网络。其间，联邦家私更成功运用库存差异化策略使成品库存降低50%以上，通过内部邮局、企业即时通信以及OA平台的建设，令各部门及员工间的协同工作效率得到大幅度提升。在邹小川看来，层层推进的IT策略无疑为联邦家私在不同发展阶段成功应对各类经营挑战开辟了“绿色通道”。“不论在1998年的亚洲金融危机，还是经历2000年的千年虫，通过IT系统及时地反映差异化库存，令我们能够准确地减少库存、转移资金并及时调整业务规模，帮助我们安然度过危机。”

搭建集团一体化管理平台

年初，在信息化建设进行了将近16年后，联邦家私正式立项启动ERP项目。在谈到为何要上ERP系统时，邹小川表示：“其实我们06年实施MRPII时就已经在考虑为后续ERP系统在企业内部的推行铺平道路，之前我们更多地着力于对生产制造全流程的管控，而且财务、生产管理分别在不同的系统中运行。上ERP系统，首先就是要搭建起全方位、统一整合的集团管控平台，进一步提高工作效率，理顺业务流程。”

在经过近5个月的严格选型后，联邦家私较终选择实施DG视讯·(集团)官方网站TOP GP ERP系统，并确定DG视讯·(集团)官方网站为长期的信息化战略合作伙伴。“DG视讯·(集团)官方网站的产业链相对完整，实施顾问水平高，较重要的是他们在制造业领域丰富的成功经验让我们对接下来的合作充满信心。事实证明我们当初的选择是完全正确的！”邹小川说到，“TOP GP是一款专门针对大型集团企业设计的，管控全面、成效突出的成熟软件产品，它的系统构架能够支撑联邦家私接下来3-5年的IT规划，对此我完全有信心！”

年底起，联邦家私开始在集团范围内实施TOP GP ERP系统的分块分步上线，2009年底，国际贸易、零售、分销、物流、财务、采购、电子商务等�？槁叫舷咴诵�，同时结合料件动态平衡表、生产看板及电子商务的深入应用，增强了对分销及零售的服务支持力度。可以说，联邦家私已成功构建起涵盖集团海外销售、多内销区域、多制造基地、多物流配送基地以及财务及资金的一体化集团管控体系。

满足企业核心业务需求的ERP整合管理平台的建立，很好地理顺了联邦家私的生产流程，并加强了资金流的控制。在生产管理方面，通过生产计划的排产、分析、考核，改善了成本分析、提升工单按时入库率，让成本控制更精准和及时；在财务管控方面，实现了集中控管和风险控制，通过对较低毛利、信用额度的管控以及账款管理、成本控制等方式，集团资金能够得到有效控管和实时的成本控制，从而实现集团资源合理、有效配置，提高了企业的获利能力。

“TOP GP ERP系统更关键的应用成效在于，通过对集团各类资源的合理与优化配置并进行集中管控，帮助我们打造敏捷、高效的供应链体系，同时依托于集中的信息化平台，支撑起集团未来的业务扩张！”邹小川表示。已跻身于国内家具行业龙头企业行列的联邦家私拥有自己的核心竞争优势，无疑在供应链体系中处于核心位置。因此企业持续发展的目光已不再局限于企业内部，而是要考虑如何提升整个供应链的响应速度与资源配置效率，实现集团纵向的快速反应和大协同。“高效的供应链帮助我们永远比竞争对手快一步！”邹小川自信地表示。

快速反应的供应链是关键

产品品种多、生产周期长、工艺复杂以及交易周期长、可变因素多等特性，造成了家具行业与其他行业，如快消行业等的商业模式完全不同。而联邦家私很早便意识到IT系统是其商业模式的“核心物质基础”。“IT必须要支撑联邦家私的商业模式！这是我们的管理层在制订IT策略时就明确了的。”邹小川说到。

联邦家私将企业的商业模式定位于：零售与加盟共存、外销与内销并举。联邦家私现今在全国范围内已拥有近400家经销商、近1000家门店以及近百家直营店，全球的业务范围更覆盖近90个国家与地区。“要很好地支持如此规模的商业模式运作，没有信息系统的支撑是难以想象的，其中供应链体系的构建更是重中之重。”邹小川谈到。

邹小川认为，同传统的快消品企业一样，联邦家私的核心竞争力在于供应链，也就是说，联邦家私希望在企业运作的每一个环节都做到信息畅通传递，从而让供应链快速转动。这些，已全部融合在联邦家私的信息系统中，自然，也只有信息系统才能帮助供应链的快速响应。

无疑，信息系统的引入为联邦家私输入了全新的管理模式，从而改变了商业模式，较直接的表现就是提高了供应链运转效能，增强了核心竞争力。通过整合供应链，联邦家私成功缩短订单处理时间30%以上，实现分销渠道供应链的透明化管理及有效流物流计划体系，使发货期由15天缩短至1－3天；降低工厂成品和部件库存40%以上，零部件计划排产缩短生产周期近28％，准时完成率提升50％，材料周转率提高80％，及时成本核算使对外结算周期缩短至1天。

系统将联邦家私的销售、生产、采购、资金有效地组织起来，相互联动和配合，从而成功拉动上下游快速响应，实现产供销按需而动的供应链计划模式；通过多营运中心协同，搭建起多工厂、销售公司，不同法人、区域间统一平台的支持；通过多区域配送模式，大配送与区域二级配送相衔接，对生产、配送、销售进行全程管控；同时，通过集团统一采购平台，对物料和商品统一需求分析，统一采购作业，根据产品特点适应不同的采购策略，提升集团对外议价能力，降低采购成本。这样，联邦家私成功地按照先进的IT管理模式来构造集团的供应链体系，实现以联邦集团为主体，联动上下游合作伙伴的供应链信息系统，搭建起统一的信息化管理平台。

依赖于这样一个平台，联邦家私的供应链计划模式从面向库存向以市场需求为导向转变，同时实现对供应链中物流、信息流、资金流的统一规划组织和协调控制，并建立起全面预算体系，完善财务报告体系，为集团总部的战略管理提供有效的决策信息。

信息化之路任重而道远

对于企业而言，市场竞争必将演变为商业模式的竞争，也就是围绕客户比拼价值创造机制和资源整合机制的竞争。联邦家私正是通过每步IT平台的建设和规划的制定，持续探索更有利于企业发展的商业模式。

“公司未来将逐步从以产品为中心向以客户为中心转变，以实现我们世界级家具企业的愿景，其中信息化必将是核心的发展战略之一。”邹小川表示。可以说，以TOP GP ERP系统为核心的一体化平台，为联邦家私整合供应链体系提供了有力的支撑，为构架起企业全球IT体系奠定了坚实的基础。

未来，联邦家私将进一步深入挖掘TOP GP ERP系统的应用价值，全面打通信息通道，进一步加快供应链反响速度。“比如，我们近年在北京和西安设置物流中转站，就是为了进一步平衡供应链。这些工作我们今后会做的更多。”邹小川说到。同时，电子商务、OA系统与ERP系统间的无缝集成应用也是联邦家私下一步的IT布局重点。“我们较终的目标是要建成以集团为核心、从前端顾客到后端供应商、整合各部门业务、各组织单位间交易和协同价值链的统一信息平台。”

相信随着数字神经与企业肌体更加紧密地融合，信息化平台将持续增强联邦家私的集团整体实力，进而改变企业的商业模式，而其间迸发的智慧管理必将助力联邦家私在家具这个古老而崭新的行业实现腾飞。

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