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联系我们“黑色领导力”：从曼德拉到奥巴马
文：哈佛商业评论
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2013-10-25 10:09:29
2013年7月18日，南非著名的反种族隔离英雄纳尔逊·曼德拉迎来了95岁生日。这位已在病榻上缠绵了一个多月的老人牵动着全世界的心。作为著名领袖，其表现出的意志力、领导力为管理者提供了很好的范本。
在此之前，2013年6月底，美国总统奥巴马曾访问非洲，这是奥巴马第二届总统任期以来首次造访非洲，也是这位美国历史上首位非洲裔总统时隔近四年再次踏上这片土地。回首四年前，这名“肯尼亚的儿子”曾短暂访问加纳，激起了不少非洲人兴奋。当地人期待着非洲能被列入美国对外政策的主要议程，从而加快融入现代世界的步伐。
实际上，与其说非洲在期待奥巴马给予的发展机会，不如说他们在追求适合非洲的领导。这是这块古老土地强烈的方向性问题。继“非洲之子”纳尔逊·曼德拉之后，奥巴马似乎恰好满足了这一角色的双重需要。
因而，这两人的领导力问题自然备受瞩目。不过，上述访问恰逢曼德拉病危之际。舆论所关注的双方会晤并未实现。
两人在领导力方面有何异同?有何值得借鉴之处?在此，我们特刊发《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛(Adi Ignatius)对《时代》总编辑、作家理查德·施腾格尔(Richard Stengel)，以及《纽约客》主编、普利策新闻奖得主、作家戴维·雷姆尼克(David Remnick)的访谈。
HBR：我们今天一起聊聊曼德拉和奥巴马的领导力问题。理查德·施腾格尔撰写了《曼德拉之路》(Mandela's way: Fifteen Lessons on Life, Love, and Courage)，戴维·雷姆尼克则撰写了《崛起的桥梁》(The Bridge: The Life and Rise of Barack Obama)。请问，有些人真的会像曼德拉和奥巴马那样，天生就具有某种杰出的特征吗?比如说出众的领导才能?
理查德·施腾格尔：其实通常不是这样的，我认为领导才能的养成是一个结合的过程。不要忘了，曼德拉是极为特殊的个案，他的领导才能就是先天条件和后天经历的一个结合。曼德拉有642英尺高，宽厚的肩膀，魅力十足的笑容。然而，27年的牢狱生涯，某种意义上是锤炼他的熔炉。旷日持久的牢狱经历事实上塑造了他的性格，也塑造了他出狱之后我们所看到的诸多领袖特质。他的威严、他的宽恕、他的平凡等，他在狱中学到的一切都和他的性格天赋结合在一起。
HBR：成就曼德拉的这段经历非常重要。那奥巴马的考验是什么呢?他们有什么不同?
戴维·雷姆尼克：谈到入主白宫之前的经历，曼德拉的成就要远远大于奥巴马。某种意义上来讲，奥巴马并没有承受像曼德拉那样深重的苦难，但他却拥有与曼德拉类似的特征和气质。对奥巴马来说，第一次真正的考验是国家性的选举，但他并没有竞选总统，而是竞选了联邦参议员、努力进入国会。当他2004年竞选参议院议员时，已经和自己的对手一样强大了，并且由于天时地利人和，奥巴马完胜。
所以我们说到奥巴马的故事，难免会讲到他的好运气，他这一路走得真是相当地顺风顺水。而曼德拉是经过了27年狱中生涯之后才成为如此杰出的领袖的。不过，不管怎么说，在许多方面，奥巴马似乎都是下一个曼德拉。
当奥巴马真正参与总统选举时，他所表现出来的重要领导能力、自我控制的能力、才智、冷静、举手投足的流畅等，都令他的竞选对手相形见绌。这是他的制胜之道。
HBR：通常说，领袖真正的吸引力不仅仅作用于人们的大脑，而且还作用于人们的内心。
理查德·施腾格尔：曼德拉总是说，作为领导，他必须同时影响人们的想法和情感。在曼德拉和奥巴马之间有很多相似之处。奥巴马的出众之处曼德拉也有。但曼德拉的领袖风采是经过了漫长的27年牢狱之灾历练出来的。
事实上，他在监狱中感悟良多，其中一点是：他意识到他在做一件前所未有的大事。他要通过影响人们的头脑和情感，把非洲联合起来，他要领导白人和黑人，让非洲黑人和欧洲血统的非洲人融为一体。他必须理解欧洲血统的南非人。他在监狱里就开始试图理解他们的想法，学习他们的文化和历史，拉近与他们的距离。他还尽可能多地了解关于橄榄球的知识，因为这是白人非常喜爱的运动，就像电影《成事在人》(Invictus)所描述的那样。对奥巴马来说，他需要去做的不仅仅是影响白人的头脑，还要影响白人的内心。当曼德拉这么做的时候，他传递了调和的力量。他会说，我宽恕你，回溯过去所发生的一切，是那个时代把我们分开了，但把我们联合起来的力量远比分散我们的力量更强大。
我想曼德拉在领导力方面较大的贡献之一，就是无数人都讲道的那一点：从来没有见到过曼德拉不满、愤怒、发火的样子。我可以说他真的会怒发冲冠，但他知道他不可以表现出来，他不能发泄出来。他应该有一种慷慨、宽恕、调和而不是激进的行为方式。他内心有着巨大的创伤，但他却绝不能以创伤示人。这也对他的领导能力带来了一定影响。他说，我不能这么做，我还没有实现民族的彼此妥协、我还没有实现非洲民族的和解，所以这一切的苦痛我都不能让任何人看到。他不仅这样说了，而且也做到了。
戴维·雷姆尼克：如果把曼德拉和奥巴马放在一起比较的话，我们就会发现很有趣的一点，他们之间的关系就像老师和学生一样。他们都是致力于民族和解的政治家。奥巴马身上较具有吸引力的美德，是认识到有些人，比如说国王并非是法老、专制暴君，而是某种教师意义的角色。曼德拉也是如此。而民族和解政策的的确确是奥巴马非常重要的施政语言。但相比在改革医保政策上的作用，民族和解在政治上作用更大，在弗吉尼亚州和科罗拉多州的竞选胜利上也有更大的作用……
HBR：这些领袖都非常有主见、严于律己，但我想他们的领导力中是否有一部分是具有艺术性的，涉及到舞台、诗文、歌剧等诸如此类的因素存在?艺术性的成分和其他部分是迥然不同的。曼德拉看起来很明白这一点。
理查德·施腾格尔：我实际上专门花了一章写到这些，比如说，曼德拉对于着装的重视。注意服饰仪容的确有好处。某种意义上来讲，服装会帮助你融入自己的角色，让你很容易成为你想成为的人。他非常注意每次出行究竟穿什么，因为他希望代表人们所想的形象，成为人们所期望他成为的样子。
在20世纪50年代的南非，他是一个年轻的黑人律师。他总是非常认真地穿上西服三件套。因为别忘了，他受教育的时候是被当作下等人来对待的。他希望成为着装所代表的一类人，能够得到人们的认可。
曼德拉多次对领导的艺术性表现了出众的天赋。我曾经和他一同旅行。他总是坐在他那辆宝马的后座上。直到人群都准备好欢迎他了、电视台等媒体都到位了，他才极为精准地把握好这一时刻走出车门。我反倒是常常急着说：“来吧，我们出去吧”。但他一直镇静地坐着，非常胸有成竹。他对戏剧表演、舞台有一种真正的直觉。的确，艺术性的成分对领袖真的非常重要，尤其是对政治领袖而言。
HBR：对领导者而言，确定性和灵活性，哪个更重要呢?
理查德·施腾格尔：我不得不说是灵活性。曼德拉在这一点做得非�：�。我为他写自传的时候，总是和他一起工作。我采访他的时候，我也会像你今天这样准备一堆问题。
有一天，我问曼德拉，“当你决定让非洲民族会议的种族构成更加趋于平衡的时候，你是为了促进民族和解呢，还是为了显示你仍然反对政府?”他反问，“为什么不能两者都有呢?”我想，“两者都有”意味着他的某种行为方式，也部分说明了他的灵活性。黑人和欧洲血统地非洲人两方都有点殖民时代遗留的不信任心态，而信任对于民族和解而言至关重要。他是天生的实用主义者。人们要的是民主，但实现民主则需要战术。一切有助于实现民主的方法都是战术策略。当说到印度甘地的非暴力不合作运动时，他说：“这只是策略，这不是原则”。
从我个人来看，曼德拉领导力中的实用主义，以及许多伟大领袖的实用主义精神，不是关于确定性的。他们或许有一个确定的目标，但他们的实现方式一定具有灵活性。这一点在曼德拉的几十年经历中体现得非常清楚。
HBR：奥巴马的领导力中，有没有一些确定性的成分呢?
戴维·雷姆尼克：以医保政策为例，这差不多是目前行政体制内较重要的国内政策成就，那么，这一政策又是如何办到的呢?当时，医保政策改革几乎就要流产了，政客们必须面对经济方面的严峻形势。在总统办公室里，所有人围着奥巴马，劝说他如果签字了，可能会完全做不到，因为正在面临经济衰退，但奥巴马力排众议，坚持签署推行了医疗改革。所以，究竟要坚定还是要灵活，这很难说，因为要取决于具体情况。在这个案例中我们需要坚强的意志，在其他的例子中我们或许要灵活处理一些，比如说在议会或者政党内部矛盾，也需要一定的调和能力。所以，我认为，这是一个取决于具体情况的问题
理查德·施腾格尔：很明显，这两点常常是并存的。曼德拉也有许多顽固的同伴们，但他还是具有很不一样的非洲式领导方法，具有典型的非洲传统。在曼德拉的家乡南非特兰斯凯(Transkei)，有一天早上，非常非常早，我和曼德拉在家外面散步。我们一边散步，他一边问我，你放过牛吗?你们知道我从来没放过，所以我回答说没有，并问他为什么要问这个?他说，领导有时候就像放牛一样，你需要在幕后发号施令。比如，想让牛群向某个方向移动，应该先站在牛群后面，然后挑选几头比较聪明的牛，把它们驱赶到牛群前方，让它们朝着你预定的方向前进。这样，其余的牛都会跟着这几头牛走。这就是非洲传统的领导艺术。
曼德拉主持会议也是如此。我见过他和内阁成员开会。他在会议真正结束之前几乎不讲话，等大家都发言完毕之后，他会总结刚才发生的一切，总结大家的观点，指出他所赞同的成员，用他们的发言来导向他希望的方向。他不会跳出来和大家说，来吧跟我走。这是一种完全不同的领导方式。
戴维·雷姆尼克：奥巴马不是先知式的领导者，他不会像马丁·路德·金那样，指出发展方向，然后从外围向内推进。奥巴马就站在中央，他是权力本身，这一点与曼德拉极为不同。即便他本就能够在政治运动中回应那些活动。
HBR：对公众人物的信任有时候是建立在这样一种观念上：一般个人和公众人物之间没有距离。这里到底有没有潜在的隔阂呢?
戴维·雷姆尼克：我相信对政治人物的支持是出于比较成熟的观念。我们明白政客并不是每时每刻都说实话。我们的确知道。但我们只是这么做而已。看看军队就可以知道了。这是非常奇妙的例子，并不是每个人都说他们所相信的话。有时候则有一些例外。在较保守的军队中，他们会很准确地说他们相信的东西。所以，我想我们对政客的信任会受到历史的影响。
HBR：关于曼德拉，你觉得是否有什么重要的领导原则?
理查德·施腾格尔：我从曼德拉身上学到的一点是关于压力、挫折、挑战的。当他遭遇压力、挫折的时候，我问他的感受如何。他回答我：他非�：ε隆⒛谛目志�。你知道他是一位伟人，是前无古人的英雄，他居然说他害怕。他总是说，你必须直面恐惧，你必须假装你非常勇敢、勇气十足，哪怕你并非如此。
这对每个人都是一堂非常棒的课，对所有的领导者都是如此。你必然会担忧、恐惧、慌张，但你必须去解决。你必须直达你内心较深处，解决掉它们。曼德拉做到了，奥巴马也做到了。这就是他们作为领袖都非常成功的地方。
HBR：你有没有想过奥巴马会怎么做?
戴维·雷姆尼克：有时候当我面对两张荒岛的卡通图片，不得不做出选择时，我就会想，奥巴马会怎么做……这当然是开玩笑了。
联系到我自己的工作——杂志出版，这难免有风险，有时候还会遇上一些较棘手尖锐的事，而那时我们常被迫快速做出决定。那时候我便会想Ben Bradly会怎么做。他是一个在工作上具备卡通式勇敢的人。我认为这种勇气很重要。但不得不承认，有时也不得不为此而付出代价。总的来讲，从事此项工作还是应该深思熟虑。
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