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联系我们刘小刚：流程管理一体化趋势
文：和讯网
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
在2009企业信息化高峰论坛，在下午的峰会上神州数码管理系统有限公司流程管理专家刘小刚进行了题为流程管理一体化趋势的精彩发言。
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2009年6月16日比特网(刘军)报道，由神州数码管理系统有限公司主办的题为“进退有道，管理为先”的2009企业信息化高峰论坛在上海国际会议中心隆重举行。国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁、清华大学经济管理学院副院长陈国青、神州数码管理系统有限公司总裁修俊良、东方之星控股集团总经理邓超锋等政府、行业专家及企业代表出席了本次会议，与来自全国千余家企业代表一起，就金融危机下企业如何获得转机、从危机中成功突围进行了前瞻性的探讨，为企业渡过这个漫长的经济寒冬带来了一丝希望的曙光。
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在2009企业信息化高峰论坛，在下午的峰会上神州数码管理系统有限公司流程管理专家刘小刚进行了题为流程管理一体化趋势的精彩发言：首先跟大家说一个很好的消息，我上台以后就意味着我后面再也没有神州数码的专家上台了，后面应该是我们的大奖，请大家坚持一下，我会用比较短的时间结束我这个话题。今天我们整个的论坛主题其实是“进退有道管理为先”，那么实际上我们会落脚在管理上，首先神州数码不卖书，我们可以看到有一本书在座的各位可能读过，就是我们管理学的大师比德德鲁克的《管理的实践》，里面有一句话就是管理的本质，他说道：管理是一种实践!其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。我们来看一下在我们企业当中怎么来体现这一句话呢?企业追求的目标永远都是客户价值，因为客户价值其实是我们较终追求的一个方向，那么客户价值就会导致我们企业来去确定我们的业务成果，也就是推动业务成果的关系。那么业务成果及其定义我们整个组织的流程。我们刚才同事介绍到的生产流程、人力资源的流程、客户关系管理的流程甚至说我们整个BTOB电子交易的流程。我们反过来看大师说的那句话，所有的事情在于“行”，“行”就是流程的问题，较终的体现就是客户的价值，这一点大家都理解。这里的重申就是流程对于业有多么关键。
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我们来看在整个管理的执行上，我们可首先会制定各种各样的管理制度，这种管理制度制定下来之后要去执行，执行并不等于终结，因为执行的效果怎样要经过考核。在这个过程当中，在座的各位领导都会碰到一些问题，比如我们看到管理制度在制定的过程当中，这些制度能贯彻下去吗?这些制度真的能变成一个我们可以执行的一个流程吗?有的时候制度只是说了一个方向性的东西，要变成一个流程能不能做到，此外这个流程是不是真的能够有效提高我们的管理，目的不在于一个简单的流程，而是要创造客户价值。很多的流程在企业当中可能发布的时候大家都知道、都了解，但是过了一段时间就会变成了一纸空文，没有人想起来了。这是管理制度我们在制定的时候碰到的问题，执行的时候也会碰到问题，因为执行的时候会碰到各个部门、各个岗位的职能是不是清晰，有没有人为的因素对这个过程进行影响，如果说有人为的因素对各种各样过程进行影响的话，那这个流程并没有按照我们预想的过程进行，带来的价值是不是真的能看得见，我们定了很多流程，这些价值怎么来体现，体现的时候是只体现在营收的数据上呢?这些数据可能只是一个较终的结果，我们还是得去看一下每一个流程的价值。检查和考核的过程也要看，这个流程是不是好怎么检查，有没有手段，考核的指标怎么定义，我们现在有很多的考核方式，那考核的指标可不可以制定，考核的依据是什么?考核的较终目标不是就要这样的一个结果，实际上我们还要考虑，考核实际上是为了什么事情来做更好的改进。我们发现在整个的管理过程中，每一个环节都会碰到一些问题。
首先我们从管理效率角度来看，我们企业在发展过程中，流程是不断地在因为我们的管理层次扩大，层次的重叠，所以流程可能出现交错，上级部门和下级部门的交错，管理流程还有一种情况，较终会集中到一个领导的方式，领导变成了一个事无巨细，所有的事情都要他去审批，我们想这势必会带来一个问题，虽然他权力集中了，安全性很高，它直接会影响效率，因为关键的节点都集中在领导一个人身上，他忙得不可开交。在工作流程上看，我们跨部门流程缺乏跟踪监控，权责是不清的，可能会带来一种互相推卸责任，你说你交给我一件事情，我说我没有接到，我说这不是我的事情，等等事情经常出现。啊
另外从客户服务的角度来看，不是说外边的才叫客户，而我们现在说内部的各个部门之间的都是客户。我们会发现一个问题，服务接口不统一，因为我们对客户要服务的，信息不共享、流通不透明。信息沟通可能是我们较底层的一个需求，无论是企业来讲，还是个人来讲，都要做信息沟通的，但是我们现在发现全球化的竞争或者说我们国内的企业都在竞争，直接导致的一个结果就是沟通不便。以前我们有电话、有传真，现在有电子邮件等等，但是它没有办法记录、追诉和取证。
我举一个例子，很多企业在做调研时都会碰到。类似一个订单式的企业，作了一个订货会，营销部门需要及时了解订货会后经销商下的订单的一个运转的状况，例如我们这个企业里有设计、排产、生产、仓库、发货等等环节。竞销部门是需要了解这些状况的，同时还要反馈给经销商，为此营销部门专门安排十几个内部跟单员，因为它的业务量很大，每天在公司里不干别的事，每天在公司内部用各种手段，了解订单状态。
另一方面其他部门每天也要有专人回答不同跟单员的询问，这是我们看到的一个不好的状态。也就是说我们流程当中碰到了接口不统一、信息不共享、不透明的状态。我们看一个好的例子，刚才说神州数码不是卖书的，但是我经常到网上买书，我前些日子在卓越上买了一本书，这本书的下面有一个很清晰的状态，这本书是什么时候配送，等等有五六个环节，使我能够很清晰地看到状态，我就没有必要去向客服电话去问我的书几天后能到。我举这个例子并不是神州数码做的系统，但是我们有很多的内部沟通和网上书店的沟通是一样的，都是需要信息的共享和流程的透明化。所以，现在看来就是说我们做了流程，我们在明确了流程之后，流程运转效率是否高?流程执行信息是透明?流程发生变化，这个流程也需要很快地响应变化，是否可以很快的贯彻执行下去?此外就是流程是否可以进，不是一成不变的，刚才我们说了，我们做了考核，不是为了别的，而是为了提高其一些我们能够改进的地方，能够发现问题，在哪里改进这些都是我们需要在流程管理上需要进一步想的。所以整个流程管理有一个很流行的简写，例如BPM这个词，业务流程管理整个是一个循环，很多人都知道，我就不重申了，首先我树立们会去做一个流程的疏理，然后做规范然后执行，执行的过程中神州数码会提供一个系统的执行，然后是流程监控，如果是人工的话，监控很难，但是一个信息系统作支撑的话监控就很容易。比如说我们看到的网上书店，是外部客户看到的环节�。诓坑懈嗟幕方诙加尚畔⑾低辰兄С�。监控的结果是为了改进，也就是说我们发现了问题去改进它，然后再是一个循环，所以永远是一个循环的过程。
方法我们一般来讲就是说刚才是一个循环，我们怎么来做这个事情呢，我们有很多的步骤，我简单地来说一下，第一个就是确定范围，我们在做流程管理的时候，在做BPM的项目的时候，就发现流程是无处不在的，企业内部的基本管理行为就是流程，但是我们不是所有的都要去做，也不是流程管理系统涵盖的，比如说ERP涵盖一部分，HR涵盖一部分，流程管理涵盖的是什么，我们就要确定一些关键的问题，对症下药去解决一些问题。比如我们上了财务系统，但是客户需要想把费用的控股、预算这样一些关键的流程在我们的流程管理系统执行，为什么?是因为财务系统无法提供更多的面向管理层领导者的服务，甚至没有办法提供员工报销这样简单的流程，这是一个很大的问题，所以我们可以做这样一些确定范围的事情。大部分情况下对流程先执行、后分析，联想有一句话ERP有一句话叫，先僵化再优化，意思是说我们不清楚这个流程好不好的情况下，执行一些，有一段的积累之后再去分析，或者说找到一些实践。很多管理咨询的公司都在说管理实践，类似于我们这样的企业相对应的企业当中有哪些企业做得好，我们拿过来看看是不是符合我们，符合不符合没说清楚的时候，我先执行下去，先僵化再优化。我们在做这方面的事情之后就是把这个流程真正贯彻执行下去，我首先对规范，就是流程的这个管理制度进行规范化和改进，然后都需要通过系统或者一些方法、规矩来进行辅助支持。比如说我们通过以前我们传统的办公自动化系统，就是OA系统，现在我们有这样的流
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