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联系我们项目执行中解决问题的矩阵排列法
文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：矩阵排列定量矩阵 在决策树不实用或不适用于分析和比较备选方案的情况下，矩阵可能是一个令人满意的 方法。较后，矩阵中每个解决方案的百分比乘以相应的加权因数，将结果列在每个解决方案列的较下方(例如，对于解决方案2，0．20x90％+0．15x70％+0．15x50％+O．20x70％+O．30x80％=74％)。
矩阵排列
定量矩阵
在决策树不实用或不适用于分析和比较备选方案的情况下，矩阵可能是一个令人满意的方法。图21-7显示了一个定量的加权(或评分)排列。对于特定问题中需要考虑的关键因素都列在左边的一列。对于一个计算机编程项目而言，性能指标可能包括处理速度、所需要的内存或类似因素。对于一个飞行设备，性能因素可能包括重量、体积以及可靠性。除了性能指标的标准外，还应该列出采用某种特定解决方案后对进度和成本的影响。
然后，把加权因数(总计为1)分配给每个标准(或指标L然后，再输入每个解决方案能够满足特定标准的程度，以百分比表示。较后，矩阵中每个解决方案的百分比乘以相应的加权因数，将结果列在每个解决方案列的较下方(例如，对于解决方案2，0．20x90％+0．15x70％+0．15x50％+O．20x70％+O．30x80％=74％)。该方法存在四个问题：
(1)如何决定加权因数会比较困难，一个主见较强的人会轻易地操纵这些因数，使之有利于自己所倾向的选择。
(2)选择百分比也会很困难，尤其对于进度和成本指标而言，解决方案可能会超出计划。
(3)位居第一或者加权百分比值较高的方案可能仍然不足以说明问题。
(4)该方法并没有考虑人的因素，特别是某种解决方案有可能得到一个有野心的人的支持，他将不分昼夜地工作来实施某一个解决方案。
尽管电子商务表格看起来已经足够了，但是可以利用计算机软件使这种方法自动化。一种协同软件——所谓的“�：呒本霾呔卣蟆埠苡杏�。其分析层级过程是一个商业过程。这种方法与纯粹的定量矩阵的区别在于，不需要选择加权因数，而是要选择相对重要等级。其优点是不会太倾向于一个比较强势的人所喜欢的选择。
图21-8是一个模糊逻辑决策的范例，其数据来自图21—7中的矩阵。图21-7中的加权因数已经被成对的标准对比所替代，使用的是表21—1中的数字范围。举例来说，在“标准的等级”下面两行，您会看到数字“1’’和“4”。这意味着上一行的一对中，选择了标准1(性能指标A)，因为与标准2(性能指标B)相比，标准1处于“相当重要”和“略微重要”之间。在该部分的较后一对中，选择了“成本指标”标准，因为与“进度指标”相比，‘‘成本指标’’相当重要。如图21-8所示，这些数据表明解决方案1是较佳方案。因为计算过程是�：�，对于过分自信的人来说，要操纵模糊逻辑以得到自己想要的结果就更难了。
定性的矩阵
由于定量分析容易受到主观操纵，使用一种较为定性的矩阵通常会更好些。这种矩阵可以明确地考虑人的因素，尤其是在有人拥护或反对某种解决方案的情况下。下面一位项目经理的陈述引起了我的注意：
一位员工自愿到我的项目上一个较远的地方从事现场工作，并同意在该处工作一年。两个月之后，那个地方的现场经理报告说，那位员工和团队里的其他成员相处不好，那位员工也打电话说希望回来。此时，已经没有其他合格的人员愿意被安排到那了。
在这种情况下，确实没有容易处理的、量化的方法。此时，唯一能用的就是定性的方法。
一个定性矩阵可以使用能够获得的定量数据(见图21-9)。注意该方法的三个方面：
(1)尽可能使用数字。
(2)明确考虑人的因素。
(3)总结既确定了有利的因素，也确定了不利的因素。
另外，这种矩阵可以在任何时候使用，甚至在决策分析前期，获得所有相关数据之前就可以使用。
图21—10显示了“为允许飞行设备在三个方向上有5‘的运动而如何选择三轴无摩擦支持”这一问题的定性矩阵排列。要考虑的因素列在较左边一列，并且还列出了前两个解决方案。两者都有很多不利因素。在图21-11中，确定了第三个解决方案，指出了需要考虑的另一个因素(排气作用)。图21-12显示了一个合理、充分的解决方案，但对其进度必须做进一步研究甚至需要加快进度。
在使用这类矩阵时，要将每一个解决方案列在顶端。对此，您必须认真负责。当您列出第一个解决方案而它很显然不能达到一个或几个关键标准时，那么就寻找更多的解决方案以克服明显有问题的那些方案的缺点。通常，当您列出两个、三个或者四个解决方案时，每个方案都会有一个或多方面的缺点，您就、会找到一些综合的方案或新的变量，从而更能够满足所有需要考虑的关键因素。即使矩阵较终显示出它不是能明确满足所有关键因素的综合方案，使用矩阵也会清楚地阐明所存在的各种平衡和选择。
解决问题的方式
与他人一起工作来解决问题存在多种管理风格，它包括以下四种：
(1)命令型——发布命令。
(2)协商型——不同的小组共同讨论以达成一致意见。
(3)学院型——同级别的人达成一致意见。
(4)建议型——交换信息然后做出决定。
如果解决问题的信息已经可用、，则可以采用一种以解决方案为中心的方法来解决问题。如果接受了管理授权，而且经理具有解决问题的信息和能力，那么指示性的方法便是合适的。此时，命令型会议便是较适当的会议风格，经理可以在这种会议上发布命令。这并不意味着不能使用另外一种风格的会议，而是说在这种条件下，命令型会议较有可能产生有效的解决方案。解决问题的协商型方法是与不同的目标讨价还价的过程，而并不是为了共同的利益。因此，在这种情况下，协商型会议可能是较有效的。说明性的解决问题方法，是向众人征求解决方案，所呈现的回答可能只是一个尝试性试验。对此，协商型或学院型会议风格是较有用的。
使用咨询法，双方需要通过共享信息来诊断问题。如果问题并不明了，则应该使用沉思法，该方法可以接受非判断型的重述。在这两种方法中，建议型会议是较有效的。
典型问题
大多数项目管理解决问题的时候，要找到一个理想的答案需要耗费相当多的时间和精力。于是，大家会找一个所有人都赞同的合理的(或者至少是客观的)的答案。因此，关于何时从已经找到的解决方案里选一个，以及何时要继续寻找更多、更好的解决方案，就是一个判断的问题了。诚实的人各不相同(因为他们对问题的理解以及对备选方案的评估有自己的女场)，必须预料到并容忍这一点。使用定性矩阵或纯粹的定性决策树有助于使人们的“心理模式”表露出来，从而更好地理解问题。
>下一页：项目管理的较后一步--项目完成
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