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联系我们项目管理的十个步骤解析2
文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：步骤三：指定团队“关注点”列表第三步的目标很简单：预测影响成功的危险因素，制作风险事件表和问题表。一个离散的、具体的风险事件是，量化工作和评估程序的输入：通常来讲，在项目的早期，您会发现问题远远比风险多。
步骤三：指定团队“关注点”列表
第三步的目标很简单：预测影响成功的危险因素，制作风险事件表和问题表。通过识别困难，团队能够采取预防的措施，更有效、更快速地做出反应，甚至有可能将威胁转变成机会。
图11—2介绍了已经通过验证的风险识别技术。这些工具能帮助个人或团队重新制定他们的概念模型，并避免可能的决策制定的盲点。注意：每一项技术都有一个共同的缺点，需要他们花费时间学习以及实施，并可能产生导致个人冲突的心理障碍。有的技术很常见，有的则不是。
当团队界定了关注点，紧接着就应该将它们分割为风险和问题。风险事件离散的，并满足“有可能发生，有可能不发生”的标准。问题是一种说明，有时候很�：�，比如“已经发生”、‘‘正在发生’’以及‘‘肯定发生”。
有的人认为风险和问题的区别在于，是否是一个重要的点。以下是一种常见的反应：“首先，团队成员没有认识到分离风险和问题的必要性。无论你给出了多少案例用于界定风险和问题(比如，一个没有打气的轮胎是一个困险，驾驶一个几乎没有汽油的车是一个问题)，人们仍在区分风险和问题上有困难。”但是，经验表明：进行这种区分是很有帮助的。
要尽量具体地确认关注点，那么在接下来的步骤中您可以省去很多困难图11—3介绍的因果结构在了解和确认风险上起到一定的作用。这个例子的结果或成果被称为“推迟产品启动”：注意：有两种可能的起因，通常出现在风险识别和头脑风暴法中，它们是风险事件，因为它们可以满足“它们可能发生，它们也可能不发生”的标准；“供应商延迟”的因素是深层的原因，也因此该分析变得更有趣。“没有给供应商足够的订货至交货的时间”不是一个风险，而是一个问题，需要通过问题管理程序进行管理。因此，没有提供足够多的订货至交货的时间，组织就为可能的推迟做好了准备。现在，团队可以合作逐步进行工作，确保供应商能满足他的职责。我们也可以做出类似的有关设计的意见：如果供应商管理没有一个模式或完整的设计能力，那么它就不能尽早地对要求变更做出反应。要使风险较�。哦有枰炜凑龉┯α�，预先制定能力，而不是责备供应商。
图形化技术能帮助模拟原因和结果。此外，图形化技术能指出产品开发的零售系统属性，并强调成功的职责要由各个利益相关者共同承担。
一个经常要问到的问题是：“什么时候停止因果分解?’’答案是通过反向查找原因链直到某个个人对风险事件的发生有影响的点。当团队确定它已经通过分析，对安全、停止、记录风险事件达到足够的层次。一个离散的、具体的风险事件是，量化工作和评估程序的输入。
通常来讲，在项目的早期，您会发现问题远远比风险多。这是因为团队对产品开发工作没有充分了解，而且自然语言也很�：�，因此很难开发具体的因果说明书：但是，该程序的真正价值在于能让交叉职能团队成员用合适的语言传达他们的关注点给其他人。
关注点的构思——并详细地介绍它们——并不需要花费很长的时间，通常来讲少于一个小时。一般隋况下，团队成员会没有耐心，不愿意花时间从事风险识别的全面理解。但是，有必要经常提醒团队成员：如果有一个风险没有识别，那么团队在该权变区的工作会以不断地浪费之前的时间、精力以及资金而告终。
现在，您有了一个团队识别了的关注点列表用于进一步分析。您确认的风险和问题越具体，您进行分析和制定的应对计划会越好：
步骤四：分类
第四步，团队根据风险列表和问题列表评估它们的资源：随着团队分析工作的进行，风险和问题分离能够帮助团队成员明白他们对项目的成功要共同承担责任。风险和问题属于团队责任，不能任意妄想。列举风险和问题的过程能够帮助项目经理制定一个有效的包含招标的项目计划：通常，团队仅通过在在工作分解结构和进度计划上增加一个任务来解决问题。
分类过程能帮助团队成员明白了解了什么，还有什么没有了解。因此，团队成员可以深化分析，并制定行动计划。我们认为以下几步对项目风险资源类很有用。
· 技术风险资源。这些资源与项目产品或生产程序的设计与运作有关。
· 物流风险资源。指常规或经济地变更、供应、采购、存货、维修以及支持有关的资源：
· 计划风险资源。指获得与应用计划和项目的资源，如技术专家、项目工具以及资本和项目费用预算。
· 商业风险资源。指变更假设与影响收入、费用、市场占有率、利润等有关的资源。
通过划分职能领域避免分类风险(如工程风险、生产风险以及营销风险)，因为这种方式避免了相互之间的指责。大部分的项目和产品绩效问题都是在交接时发生的。
有时候，深入分析决定“战略”和，‘运营”因素是有价值的。运营风险指影响产品交付时间和开发费用的风险。技术问题通常是营运方面的，而不是战略方面的。大部分的技术问题通常需要给予充分的时间和资源来解决。团队生产产品时要进行时间、功能和费用的平衡分析。如果在技术开发阶段团队会耗费大部分的时间在营运风险上。
但是，不要忽视影响项目挑选或项目能力以便满足业务目标战略的问题，如利润或客户满意度。团队应该定期地在客户价值的角度评估风险事件。项目取消是对某些风险事件或问题的法律反馈。
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