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联系我们项目要和产品相连2
文：鼎捷ERP
作者：DG视讯·(集团)官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：不管组织是使用狭窄的还是宽泛的工作说明书 定义，理解工作说明书对交流明确的、可度量的项目期望的方法来说 都是很重要的。交付型组织和消费型组织 项目在组织内部执行遇到一个常见的问题：混淆项目和客户的角色。
项目完工包括符合要求的交付成果
需求连接产品生命期和项目生命期。想法来自于客户，使用者反映他们的需求。客户可能决定他们想要发布需求并且从项目服务供应商那里征求建议。当项目进行 假设较初的需求是不时，客户继续确定更多的需求并且对额外的功 完全的和不正确的，那么通能、性能、特征和服务提出请求。这些请求既 过提问使它们生效。为项目创造了机会又带来了问题。
术语需求在项目中是常见的，但是只有少数人使用一致的和普遍接受的定义。因此，我们从定义重要的术语开始。
·需要。如果一个系统没有某物不能运行，那么它就是需要。例如，一个人没有食物、水和空气就不能生存；一台内燃机没有燃料和空气就不能运行；一间会议室如果它的温度是无法忍受的，就不能按预期的目的服务。
·请求。请求是从一个聚会到另一个的邀请行为的表达。请求与需求是不同的。请求仅仅是辅助完成结果的恳求或者指示。
．需求。需求是使用者所需要的解决问题或者完成目标的能力，或者是系统必须拥有的能力。需求是在客户和使用者与项目“消费面”和交付面之间达成的一致。功能需求描述了使用者需要完成什么或者零售系统必须会做什么。绩效需求是功能需要执行到什么程度的定量维度。
．需求规范。这是一份正式的需求陈述。它通常是一份文档，但是它可以是图画或者物理模型。
．欲望。人们被激发或者采取行动通常是基于他们想要什么的感觉。
．工作说明书。在项目管理的专业词典中，工作说明书(Statement OfWork，SOW)是某份正式合同的一部分或者在征求建议书(RequestsForProposals，RFP)情况下被提议的合同，合同描述了被请求的工作。许多组织以非正式的方法使用工作说明书去描述产品的范围和需求。工作说明书通常被做在文档需求中，但是包括明确的、可接受的标准和测试说明书。偶尔，客户可能会出版一份工作说明书，内容包括对项目进度和成本的期望。不管组织是使用狭窄的还是宽泛的工作说明书定义，理解工作说明书对交流明确的、可度量的项目期望的方法来说都是很重要的。
这里有一个产品功能和绩效需求的例子。
制动器将有能力在干的混凝土上以10米/小时的速度在1.15米之内停止的自行车上移动，在0.85的附着系数和0.014的转动系数条件下，企业将通过测试SOP#23-08-02将检验这个绩效。
开始并经常问到的强有力的问题是，“现在项目完成多少了?”除非客户和项目团队成员能认可并同意项目完成的定义，否则一般项目是很难完成的。这里有一个例子。
当满足以下五个条件时，阿尔法项目完成：1给客户的茶品第一次装船后至少有六个星期；2生产质量保证组织发布了没有重大的问题出现在产品中这一消息；3持续的工程组已经停止活动，在未来的6个月支持阿尔法项目的仍投入量少于20小时；4市场营销产品管理已经接受产品支持活动的所有权；5项目文件已经完成，包括所得经验。
您将经常会遇到与工作投入相联系而不与结果(或者可交付成果)相联系的需求。包括以下例子：
●IS09000文档和许可。
●环境的、安全和健康(ES&H)规章。
●采购实践的管理政策(例如，使用标准部分或者特殊的供应商)。
●特殊的质量标准。
●公司风格的标准。
客户很少拥有完整的需求说明书，并且通常他们确定的需求是不正确的。项目失败的一个重要原因是由于项目的概念不完善(一些称他们为“未完成的想法”)。当他们请求解决方法和详细说明设计(“怎样”)来代替他们的需求(“什么”)时，客户通常是这些问题的来源。所有项目参与者的一个责任是认识问题，询问问题，并且帮助客户去详细说明需求。这意味着在项目的早期，项目经理和其他项目参与者需要帮助客户捕获需求。
好的需求是明确的，并且只有一个解释。以一个模棱两可的单词“安全”为例，安全对不同的人或者在不同的情况下意味着不同的事情。对一个军事合同官员，它可能意味着保密等级的分类，而对一个在军事软件项目中工作的人，可能作为数据保护等级来解释这个词。在社会安全管理中，这个词可能意味着足够的钱去更好地生活，而在经纪人行业中，它可能意味着股票和债券。显然，任何模棱两可的单词的含义必须能在需求中清楚地理解。
有时，需求有时候是�：模皇悄＠饬娇�。例如，在产品的表面明确说明“完成的质量好”被认为是�：�，因为不同的人决定产品结果是否被接受依赖于“好”的不同标准，至少在详细的标准工作时是这样的。处理�：枨蟮慕虾梅椒ㄊ�，确定客户将如何检验项目交付了可接受的结果。例如，如果在每三位中任意抽取一位组成客户品尝小组，至少10位参与者中的8位客户对于新菜色泽、香气、味道给了6或者7(在7点衡量中)，您检验的这个食品的质量就是可接受的。
我们来讨论这个难题：用什么方法管理项目可以如同在水上行走一样简单?如果水是冻结的，产品需求规范会变得更容易。在理想的时间、成本和产品性能的影世界中，客户确切地知道他们想要什么并且能够表达它。因此，他们冻结他们的需求规范，并且项目以线性的方法进行设计和部署。然而，在现实世界中，需求规范很少是稳定的。因此，项目经理和项目团队对需求的变化和评估那些变化必须保持警惕。
好的项目经理必须花一定的时间去保证需求规范都是完整、正确和可理解的。他们与所有关键参与者谈话，然后再和其他人交谈。表2-1列举了一些元素，它可能是部分性能规格，您应该尽可能确定您和您的项目团队认识和理解所有这些元素。
近年来，项目管理从业者已经认识到，设法捕获100％的需求和延迟项目设计工作是无效果的和不经济的。为此，项目管理职业已经设计出新的方法。例如，“时间限制’’实践已经被频繁地用在信息技术项目中，这种方法可以在较短的时期(通常3个月)内发展和部署功能，以便客户从项目中迅速i也获得价值(而不是等几年)。
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项目在组织内部执行遇到一个常见的问题：混淆项目和客户的角色。例如，信息技术部门将交付一个供应链管理信息系统的项目给同公司的另一个部门，因为项目是内在的，管理者倾向于集中解决技术问题。因为管理者有不同的价值的工作。结果，我们发现经常会有诸如范围潜变、缺乏承诺、不必要的冲突和指针标点等这些常见的问题。其实治疗方法是很简单的：认识项目包含两个组织间的协议，其中之一我们将称为交付型组织，另一个称为消费型组织。图2—4显示了这种类型组织的关系。注意：消费型组织担任项目的请求者和投资者双重角色。
图2—4的第一行是一些人们经常混淆的角色，这些角色混淆会增加许多问题。我们可使用以下专业的定义去加强消费型和交付型组织之间的区分。
·客户。为项目提供资金的人。这个人也被称为请求者或者买方。成功的客户定义通常以可接受的成本和要求的时间获得好的产品为中心。有时客户与用户是同样的人，有时则不是。
·用户。使用项目产品的人。这个人可能是请求者，他的请求启动项目，或者只是消费者。成功的用户定义通常以产品功能(产品应该做什么)和绩效(产品做什么应该足够好)为中心。
·发起人。高级管理者(在交付方)为项目提供资源和确保可见度。将消费者的角色和项目发起人的角色分开是非常重要的。发起人是交付型组织的一部分，而消费者是消费型组织的一部分。这可能对记住发起人一词来自同样的拉丁语词根配偶是有帮助的：一个提供了另一个。发起人和消费者的混淆导致了项目中的许多问题，我们的经验是好的项目须定义发起人的角色和责任。
让我们从项目的“消费方”开始深入地检查，探究每个组织是如何产生不同的期望的。 客户与开发人员有不产品的个别用户对可靠性和使用的简单程度感兴趣。然而，大多数产品都面对多重用户，并且大多数用户设法试着用该产品干不同的事情。因此，产品的功能和绩效需求是一个需要满足所有用户的复杂设计。通常，越复杂的产品设计，生产设计和产品会花费越多的时间和成本。很明显，消费者(买方)比较喜欢较低的价格和尽可能迅速交付的产品。关键点是客户会关心收到的利益，而并不怎么关心项目的投入和复杂程度。
现在，我们从项目的“交付方
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